高级管理人才应具备的条件
Ⅰ 高级管理人员应该具备哪些条件
应具备足够的意识、思考、学习能力、优秀的品质，善于交流。他们的主要责职是：引导或领导下属工作。
Ⅱ 未来高级管理人才应具备哪些高度综合能力
去年我的朋友说，领导是解决困难的，是干别人不能干与干不了的事情的人。今天长者给我说，领导是做决策和用好人的人。我们一起来说说，领导是什么？ 领导是组织出现而诞生的一个名词，是带领一个团队的人为了共同的目标而前进的带路者、指引者、激励者。领导，是一个管理学上的名词，很多地方用经理二字代替。朋友与长者的说法，都对，都反应了领导这个岗位以及工作的特殊性，按权利与责任对等原则，那么这个岗位的责任也至关重大。 有一天，朋友问？你说市长好当吗？我不知道怎么回答，他说市长也不好当，我陪市长外出时发现市长比俺们忙多了，不是电话，就是接待，不是出席会议，就是召开会议，不是图发展，就是解决困难，市长比企业领导人辛苦多了！一样没有休息日，一样没有自己的自由支配时间。 我想也是的，当你把自己的工作，当成了自己的事业来做，就像你高考想考上大学一样，会夜以继日去做试题。当政府官员，把为百姓全心全意服务当成自己的职责，就一样会没日没夜地为百姓解忧。当企业管理者，把企业的发展当做自己的追求时，一样会动力火车般为企业发展献计献策，实施到位。但关键问题是，怎样让工作变成事业？在哪里找到这个交叉点？就值得研究或者说学问很深了。 领导，由"领"和"导"两个字组成的词语。领，就是带领，就是一个组织中带头的人，领路的人，是带领大家为了同一个目标而奋斗的人；领，领子，衣服的领子，就是衣服最上面的部分，一是说领导在组织中所处的位置，一是说领子是竖着的，做个领导要坚挺，不管面对任何困难要挺直腰板，干干净净做人，漂漂亮亮做事。 导，指导与疏导。指导就是领导需要做好"传、帮、带"的工作，没有人天生就是领导，也没有人一毕业就"十八般武艺样样精通",都是通过"学习+实践"出真知的。在公司成立初期以及新员工工作初期，领导更多的是导师，而不是指挥者；到了公司发展成熟规范化运作成型，领导更多的是指挥型工作。 疏导，就是领导要梳理事情运作过程中的不规范点、影响效率的点，纠正错误和避免错误发生的点，还要疏导每个员工的心理，健康快乐地工作。在领导者扮演管理者角色中，疏导占的比例会重一些。 我们再来看看经理，由"经"和"理"两个字组成。这里一个舶来词，我个人是这么认识的，从管理学的演变看，经理应该是西方人最先称呼的。经，就是经纬、经脉，其实就是事物运行的内在规律的意思，在《易经》中也有类似的解释，所以说经理就是知晓、掌握、懂得、运用企业发展运作规律的人，也只有掌握了为企业服务的技能，才能去领导团队前进，否则目标错了，就只能越给力约远离。 理，也是梳理之意，同样是偏重管理多一些，指挥的成分少一些。所以我们中国人其实不太愿意叫经理，更愿意叫领导，因为这是我们的特色，我们更多的是享受指挥的乐趣。我指挥了，下属办的不好，是下属能力不足，那怎么解决？就自己来干撒，哈哈，累耶！其实我们很容易发现，一个公司里总是有的人忙的像热锅上的蚂蚁，有的人上班像郊外钓鱼，冰火两重天呀！等到热锅上的蚂蚁当了经理后，也就真正走上了领导之路，开始指手画脚，骂骂咧咧了！ 当然我们在这里主要反映的是"一颗老鼠屎坏一锅汤"的现象，大部分的管理者，不管是指挥型，还是疏导型的，都是奉献型和智慧型的人。他们都在努力把工作做好，努力提高自己以当好一个领导。毕竟机会不多，来之不容，既来之则惜之。处于企业发展不同时期，处于每个人发展不同阶段，领导这个角色工作的侧重点也是不一样，恰当为止，合乎管理运行规律为止。
Ⅲ 企业高级管理人员，他们所需具备的专业及能力有哪些
管理者要开展自己的工作，至少应该具备如下10种执行能力：
1、创新能力和突破自我能力
之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位，是因为我们在管理工作过程当中必须具备创新能力。创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的，如果不能突破自我，就不可能有创新能力。
2、正确的成本观念
就成本观念而言，我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。其实我们还应该加进这样一个观念，即提升人的积极性也是降低成本的有效措施。人的积极性提高了，就能够主动自愿地去承担更多的工作，那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本。
3、对技术创新的适应能力
科学技术是第一生产力，技术创新是企业生存和发展的必备条件。管理者应当具有突破自我，锐意创新的意识，要注重技术更新。
4、适应市场变化的能力
市场经济的本质就是不断适应供求变化，价格随行就市。这就决定了变化是市场的常态，适应市场经济，就应该具有适应变化的能力。
5、准确辨识经济信息的能力
面对信息时代的海量信息，如何正确有效的筛选，利用信息成为企业制胜的要素之一。管理者应该具有这样的能力。
6、全面提高部下综合素质的能力
作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力，如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高，那只能说明是你的问题，是你管理人员的失责。
7、完成业务所具备的专业能力和分析能力
管理工作不是纯粹意义上的管理，很多时候不同行业类型，不同企业类型的管理工作常常具有不同特点，所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术，更要具备专业能力，具有独立分析问题和解决问题的能力。
8、人际关系沟通能力
企业管理是对人的管理，做好与上级，与部下，与同事，与外界的沟通和交流，是管理者非常重要的素质之一。
9、综合判断能力
管理者是企业的舵手，企业的重大决策常常由管理者来做出，管理者的眼光不应当局限于某一个局部，而要站在一定的高度，对错综复杂的问题作出综合判断。
10、解决企业内外问题的执行能力
问题的发现，分析和对策的提出只是解决了问题的一半，如何正确执行计划，并通过及时反馈来纠错，是解决问题的另一半，所以管理者解决问题不仅需要分析能力，更需要较强的执行能力。
执行能力取决于创造思路
在执行力当中，创造思路经常被我们固有的观念所禁锢。思维定势使我们打不开思路，无法进入创新的境界。
Ⅳ 高级管理人才的必备素质
高级管理人才的必备素质社会学家分析，21世纪第一层次的职业当属于高智力集团。因此，近几年国内企业不惜以年薪50万元、100万元招聘高级知识人才，组成企业高智力集团。新的职业结构对高级人才的素质要求愈来愈高，未来的高级知识人才既不是单纯的技术专家，也不是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任卓有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成 既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来的高级人才需要怎样的素质呢？敏锐的洞察能力。加入世贸组织后，我国各个领域与国际社会的接触更加频繁，竞争更加激烈。在这种环境中，高级人才能否辨别真伪、分清得失，能否运筹帷幄、审时度势，能否居安思危、见微知著，能否沉着应对、趋利避害，很大程度上决定着我们能否掌握企业发展的主动权，有效地抵御WTO对企业带来的经济风险。灵敏的应变能力。加入世贸组织对国家的体制改革和机制创新提出新课题，也对高级人才的领导方式和领导作风提出了新要求。高级人才在观念、作风上能否在较短时间内转变和适应是对其应变能力的巨大考验。丰富的想像能力。它是高级人才必需的技能。富于想像力有利于收集并获得广泛、大量的信息与知识；想像力还可以开拓思维方法及观察的视野。换一句话说，想像力在某种程度上可以带动创造性和创新能力。出色的指挥能力。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物———能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室，不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为高级人才最好是战地指挥家。感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层或员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，不是把信任建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。培养员工的能力。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，更重要的是在无形中提升企业的内在价值，实现个人、集体同升共荣的价值观。 说服与交流能力。公司间的交往要求高级人才能应付越来越多的人际关系并具有越来越高的游说能力。在节奏本来就很快的工作环境中，内部的交流显得更加重要，尽管惜时如金，但没有交流就缺乏动力和发展的源泉。尊重别人的能力。在组织工作中不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。
Ⅳ 如何才能成为一名高级管理人才呢
如何由员工到总经理
熟读管理学之经典。从士兵到将军，大约15—20年光景。
书要读熟读透，最关键是做熟，这就要靠在现场用汗水积累了。管理者的一般流程：员工——优秀员工——班组长——部门长——总经理。当然，也有大学——MBA——CEO或创业——总经理等形式。
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
Ⅵ 私募基金管理人的高级管理人员应具备什么条件
什么类型的
现在要做基金备案，法人还有
高管人员
必须具备
从业资格证
，这是其一，第二就是这些高管人员必须有金融的从业经验
Ⅶ 企业高级管理人才需要哪些条件和素质
职场人士都希望自己成为企业的“高素质人才”。可在企业眼里，什么样的人是“高素质人才”？它的标准又是什么？如果了解了企业对“高素质人才”的界定，那么，对职场人士尽快使自己成长为“高素质人才”有很大帮助。
12月1日，上海PCEC东亚学院校友经济沙龙开展了人力资源专题的讨论。讨论的主题就是“企业如何吸引并留住高素质人才”。与会的几十名来自各大企业的HR们，以及HR领域的一些专家，不约而同地围绕这个话题展开了热烈讨论，有些见解颇有见地。其中，某大型民营集团的一名女性HR总监用三个案例，非常形象地诠释了对“高素质人才”的理解，博得了与会者的赞同，相信对职场人士也有很大的借鉴意义。
案例一:
A君是个很有才干的高级经理人。该公司花高价将A君挖过来，而A君也确实展现了自己的能力，创造出了不错的业绩。然而，不久公司就发现，A君在背地里有一些小动作，而这些小动作对公司利益有一定损害。公司立即作出解雇A君的决定，理由是:“我们承认你很有能力，你为公司创造的价值也足以弥补你带来的损失，但你已经破坏了游戏规则。如果继续留在这里，对公司的制度化建设以及其他员工的工作态度都会带来负面影响。”
案例二:
B君是个非常优秀的技术领头人，其业务能力在团队中可以拔得头筹。但此人有一个很大的缺陷:性格孤僻，难以合作。因此，他所带领的团队工作很难开展，团队成员经常与他发生摩擦，需要公司花大量时间和精力进行协调。最后，公司不得不放弃这个技术专才。“我们宁愿用3个业务水平略为平庸的人来代替他，也不能继续用他了，因为他的个性严重挫伤了团队的工作效率和队员的工作热情，”公司方的态度很明确。
案例三:
财务经理是个既重要又敏感的位置。为了有效监控分公司的财务状况，该集团下属各分公司的财务经理都由集团统一委派。C君被委派到一家分公司后，恪尽职守，兢兢业业。为了替集团省钱，他经常与分公司总经理在一些日常费用上据理力争，丝毫不让。时间长了，总经理终于忍无可忍，找到集团领导撂下话:“这个财务经理没法共事，有我没他，有他没我，”经过权衡，集团决定免去C君分公司财务经理的职位。C君委屈不已:“我一切为了集团的利益着想，难道错了么？”而公司的回答是:“既然被派到下面，你的身份就首先是分公司总经理的下属，你的责任是配合他搞好工作。如果处处成为上司的掣肘，让上司施展不开，这样的下属合格吗？”
三个故事讲完，顿时引发了会场内的激烈讨论。上海市测评中心主任郭庆松教授认为，人们通常把“高素质人才”理解为高学历、高技能、高能力的人才，但这三个故事充分反映出，被企业真正需要、能在岗位上充分发挥潜力的，才是“高素质人才”。A、B、C三君不可谓没有工作能力，但有的品德有问题，有的性格有缺陷，有的则对自身角色认知不清，这些因素都导致他们成为不被企业需要的人，自然谈不上是“高素质人才”。郭教授更进一步提出“岗位人才”的概念，即适合这个岗位的，才是高素质的。上海师范大学人力资源开发与管理研究所副所长张伟强教授则提出，“高素质人才”应该指核心人才或关键人才。
经过讨论，与会者达成一项共识:判断一个人是否是高素质人才，不唯学历，不唯能力，关键看是否能成为公司的核心岗位上最称职、最合适的员工。
在职场中打拼的求职者，如果你的目标是成为一名高素质人才，那么，就快朝这个方向努力吧，
个人想法:不同的情况下对这个问题有不同的理解，很难说什么样的人才是优秀的、高素质的。
Ⅷ 企业高级管理人员，他们所需具备的专业及能力有哪些
大一就有这样早做准备的想法，应该夸奖。
先说企业管理人员这个说法，是比较宽泛的。
大致专说，企业属的管理人员有人力资源管理、行政管理、生产管理、技术管理、质量管理等等类型。
所以，你只说“企业管理”，其实是不确定的，也很难讲应该具备哪些知识和能力。
我只说管理人员的基础能力吧：
逻辑思考能力；策划、计划能力；组织能力；领导能力；沟通、协调能力；培训能力等。
知识呢，语文的，数理的，历史的，天文地理的，总之宽泛越好。
哦，倒说忘了，基本的管理理论知识是要有的，读通一两本《管理学》教材还是必要的。
但更多的，可能要靠实践积累了。
如果想在大学就开始积累管理素质的话，我有个建议：尽可能多地参加学校的社团，参加班级活动，参加学生会，并在这些组织和活动中发挥作用，甚至是主导作用。
不要怕累，不要怕占用了你的时间。
假期，进工厂、或者参加社会活动。
不要在家呆着傻玩。
Ⅸ 高层管理人员应具备哪些条件
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
Ⅹ 什么是高级管理人员应具备的最重要的条件，也是对其任职的首要要求的
对事业负责的态度、责任是最重要的条件，管理技能是其次。提高团队效率的能力属于管理技能，也稍有别于管理技能。不以权谋私是其三。