有效决策的条件

Ⅰ 什么是有效的决策

费尔的决策，主要的意义绝不是表示决策应标新立异，也不是表示决策应有引人争议的特性，而是表示出决策的以下五点特征：1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

Ⅱ 有效的决策者需要遵循哪些原则来做决策

1、要抄确实了解问题的性袭质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
这说是有效决策的五个要素。

Ⅲ 什么是有效的决策（转）

决策对企业的发展有重大影响，因此，必须保障决策的效果。有效的决策要具备如下特点。 1.决策要简单明确。越是影响深远的决策，越需要简单明确。为了让所有人都理解决策，化为行动，决策必须力求鲜明、简洁，不能太过复杂晦涩。只有简单明确才能确保100%的知晓率与理解力，才能保障执行不走样，才能在更长的时间里影响企业的运营。 古代伦帝那王国的首都格尔迪奥恩的街道中心有供奉天空之神宙斯的神殿，在神殿中摆放有一辆古老的战车。在这辆战车上有当时十分著名的“格尔迪奥斯绳结”.传说谁能解开这个复杂绳结，谁就能统治亚洲。此预言流传极广，每年都有很多人从世界各国赶来，试图解开绳结，可总是连绳头都找不到，甚至不知从何处入手。在公元前333年，亚历山大大帝占领格尔迪奥恩，他造访了这座神殿，在仔细观察了这神秘之结，然后突然拔剑把绳结一劈两半！于是这个保留数百载的难解之结，就这样成功地被解开了！如预言所示，亚历山大大帝后来果然征服欧亚大陆，建立起了当时世界上领土面积最大的国家，成为欧洲历史上最伟大的四大军事统帅之首（其他三位是汉尼拔，恺撒大帝，拿破仑）。 亚历山大大帝的故事告诉我们，针对复杂的问题（如格尔迪奥斯绳结），我们并不一定需要复杂的方法去解决，最有效的方法往往是最简单、最直接的。如果只关注细节，只看到繁复的结绳技巧，并且沉湎其中，可能就彻底忘记解绳的目的了。 2.决策必须公正，不能存有私念。决策事关利益分配，而决策者又有特权，如果没有监督措施，很难避免决策者为一己之私，做出偏离事实、不够公正的决策。有失公允的决策一旦做出，往往会降低决策者的权威性，同时严重决策执行的积极性，必然有人会明里或暗里阻挠决策执行。因此，决策必须公正，公正的决策才会有良好的效果。 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。同样，决策也是如此。公正的决策，会被很好地执行，企业也会健康发展；有失公允的决策，大家只会明里暗地里抵制，导致企业运行效率低下。 3. 决策绝不能拖延，迟而不决。市场具有瞬息万变的特征，虽然任何决策都是有风险的，但是决策必须尽快做出，而不能拖延，更不能逃避。 丹麦哲学家布里丹写过这样一则寓言：一头小毛驴在干枯的草原上好不容易找到了两堆草，由于不知道先吃哪一堆好，结果长时间选择而被活活饿死。后来，人们把决策时犹豫不决的现象，称为“布里丹效应”。可见，要实现有效决策，就要善于决策，敢于决策，快速决策。 由于决策往往是对例外的、非程序性重大事件的抉择，具有很大的风险性和不确定性，需要决策者具备果断、坚硬的性格，而优柔寡断之人往往会犯上决策拖延症，迟迟不断决策。 《万恶的拖延症》一书讲到，频繁地作决定给优柔寡断的人带来的伤害，要大于对果断的人的伤害。也就是说，在作了一定数量的决定后，优柔寡断的人就无法再继续作其他的决定了，但果断的人并不会受到他们做决定的数量影响。 要知道，任何一个决策的正确与否都是与当时的环境条件相联系的，如果机遇没有抓住，时过境迁，任何当初看似英明的决策都可能会变成愚蠢的决策。 逃避决策，是老板或企业家的重大失职，逼迫下属反复研究论证，不应该是有效管理者的做法。有时，对下属对一个问题反复研究，报告写了一稿又一稿，可是领导就是不表态，这种优柔寡断的做法纯粹是在浪费别人的时间，不利于企业流程的高效运转。 4.决策要具备可行性，保障执行效果。效能的发挥，必须依靠强有力且持续不断的执行。不能付诸行动的决策，再英明伟大，也毫无用助。 有一个很熟悉的脑筋急转弯题目是问，“如何把大象装进冰箱。”答案是第一步打开冰箱门，第二步是把大象塞进去，第三步是关上冰箱门。 这是一个很可笑的答案，可是在现实中，这样明白无误，逻辑严密，又无从操作的决策随处可见。 企业的利润降低了，怎么办？领导会说，自然是降低成本！可是如何降低成本呢？根本没有对策！ 政府要如何加强廉政建设呢？自然是端正思想，加强理论学习，要加强对权利的监督与制约。可是，采用什么措施才能端正党员的思想呢？思想的端正与否如何评估与验证？有什么措施做到对权利的监督与制约呢？很多政府公文，就是“假大空”，套话连篇，没有任何实质性的可行性措施。 5.决策要有备选方案。决策一定是基于一定的客观条件而做出的，可是外界环境瞬息万变，即使真理往前一步，也可能变成谬误。所以，重大而持久的决策一定要有备选方案，以应对环境的变化，避免出现孤注一掷的现象。有了备选方案，一旦决策失效，我们就能及时调整，而不至于手足无措，甚至一败涂地，我们可以称之为“有备无患”。 宋真宗时，契丹人大规模入侵，一时间危机四伏，宋朝上下人心惶惶。真宗召集群臣商量对策。大臣王钦若说：“契丹兵力雄厚，我们不能和他们正面发生冲突，只有求和，再送上金银珠宝和美女，契丹一定会退兵的。”宰相寇准反对：“还没有打，怎么就说着丧气话？依我看，不如我陪着皇上御驾亲征，可以鼓舞士气，这样我们一定会打胜的！”真宗采纳了寇准的建议，后来果然在澶渊获得大胜。 王钦若对寇准又嫉妒又恨。一次陪皇上赌博，王钦若趁机对真宗说：“赌博最危险的是一次将所有的赌本都压上，这样可能会输得精光。上次澶渊之战，寇准分明是将皇上作为赌本压上了，丝毫不顾及皇上的安危啊！”真宗听了这个比喻，立刻勃然大怒，不久便将寇准从宰相贬为陕州知府。 在上文“孤注一掷”的典故中，王钦若作为奸臣，进谗言，害忠良，自然可恶。不过，王钦若的“谗言”也不无道理：皇帝作为整个大宋帝国的首脑，御驾亲征，入虎狼之地，去打一场没有必胜把握的战役，确实是很危险的。如果寇准能够考虑周全，在皇帝之前，做好最坏打算，使皇帝御驾亲征失败也能安然无恙，就不会有被皇帝嫌恶，贬职远方的下场了。 6.决策有要有反馈机制。必须建立创新努力的反馈机制。这里有几组对比指标：取得成果与预期目标的对比，“预计有何结果，何时取得结果，如果引导结果？”如果成果与预测目标发生偏离，我们还要分析原因。困难往往比预测的多，投入的资金可能也比预期要多，过高或过低的估计是经常存在的现象，我们需要在保障人员和资金投入的情况下，对预期目标和计划实时的进行修正。

Ⅳ 如何做有效决策

【导读】决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。 忘掉那些复杂而繁琐的决策程序吧，采用不同层面衡量方法就能让你看清问题的每一面。 遗憾的是，不少人会认为决策的第一步是“先搜集事实”，但是能做有效决策的管理者，都能了解他们决策时，并非先从搜集事实着手，而是先从其本人的见解着手。所谓见解，是“尚待证实的假设”，因此唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”做为基础——这是必要的做法。有了这样的认识，我们才能知道决策的正确程序。 以下是决策者需要的主要的方法: ·鼓励大家提出见解 · 先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法 自从朝鲜战争以来，美国军用物资的采购一直不理想。军方也曾拿出解决方案，但无济于事。直到麦克纳马拉出任国防部长，才改变这一局面。过去军需物资的采购一直以物资项目的总项数和总金额为衡量的基础。麦克纳马拉一反此项传统，他主张将最重要物资、一般重要物资以及不太重要的物资分开管理，严加区别。结果这种分项的做法，使整个后勤制度为之改观。 因此有效的管理者通常有多种衡量方法。其一，衡量投入资金需时多久才能收回;其二，衡量投资的获利能力;其三，衡量投资收益的“现值”。此外还有其他方法。但有效的管理者不会以仅用其中一种方法为满足;即使会计部门夸称他们的方法极为合理，有效的管理者也必须知道，任何方法均能显示投资决策的某一种层面，而非全部。所以，除非管理者对每一角度都看得清清楚楚，否则不会轻易判断哪种方式最为合适。 ·运用反面意见 有效的管理者知道世上有蠢材，有恶作剧的人。但是，他决不会将持不同意见者轻易地视为蠢材或者捣蛋鬼，他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。所以，某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或者他所关切的是另一个不同的问题，因此，有效的管理者会问，“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢?”有效的管理者关切的是“理解”。只有在了解确切的理解之后，他才研究谁是谁非。 今天的社会有两种需要，对组织而言，需要个人提供贡献; 对个人而言，需要以组织作为达成其个人目的的工具。惟有管理者的有效性，才能使这两种需要相辅相成，总而言之，有效性确实是必须学会的。

Ⅳ 合理决策必须具备什么样的条件呢

应该具备的条件是:目标合理，可靠的信息来源

Ⅵ 怎样制定有效的决策

有效的决策，源于对公司现状的清晰认识；
源自对众人智慧的集中运用；
源自开放性的探讨和归纳；
更源自对于市场和产品的充分了解；
最后，也源自对于公司执行力的确认。

Ⅶ 决策的前提条件

没有隐患

Ⅷ 德鲁克什么是有效的决策

德鲁克理论中有效决策：

他认为管理者的任务繁多，“决策”是管理版者特有的任务。有效权的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

彼得·德鲁克(Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。

Ⅸ 德鲁克有效决策的八个原则是什么

有效管理理论
出自 MBA智库网络(http://wiki.mbalib.com/)
14:25 2007年11月18日的修订版本; Funwmy (Talk | 贡献)
(差异) ←更早版本 | 查看当前版本 | 更新版本→ (差异)
目录
[隐藏]
1 什么是德鲁克的有效管理理论
2 有效管理理论的基本内容
3 有效管理理论的优点
4 有效管理理论的不足

[编辑]什么是德鲁克的有效管理理论
彼得·德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克终身以教书、著书和咨询为业，在管理哲学、管理原理、管理组织和高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。在德鲁克的众多著作中，1954年出版的《管理实践》和1973年出版的《管理：任务、责任、实践》被视为管理学界的经典之作，也正是这两部著作奠定了德鲁克的管理大师地位。除此之外，德鲁克最令人振奋和最具吸引力的著作便是1966年出版的《有效的管理者》。这本书自问世以来便受到各层次管理人员的广泛欢迎，并被翻译为多种语言在世界各国广为流传。如今，不仅是管理人员，而且社会各界都已经开始关注这本小册子了。因为，德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其他各界，，其主要包括管理者必须有效、有效性是可以学会的、管理者必须学会管理自己的时间、管理者必须着眼于贡献、管理者必须重视“长处”、管理者必须集中精力于少数主要的领域和管理者必须做有效的决策等七个方面的内容。

[编辑]有效管理理论的基本内容
德鲁克的“有效管理理论”主要包括以下观点：

(一)管理者必须具有有效性。

德鲁克开宗明义就指出：“管理者的本份，在求工作之有效。然而，由于管理者面对以下现实，使得管理常常又是无效的：

(1)管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。因为从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。

(2)管理者经常被迫忙于日常作业。如果管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就会经常处于穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把可能达成的有效性丢弃。

(3)管理者置身于一个“组织”中。这使得唯有组织中其他的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。

(4)管理者身处组织“内部”。在一个组织内部是不会有成果(有效性)出现的；一切成果都发生于组织之外；在组织内部所产生的只有努力和成本。因而，管理者必须尽力摆脱这些束缚，自身朝向有效性发展。

(二)管理者的有效性是可以学会的

德鲁克认为，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。他说：“假如说有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那么我们便将非常不幸了。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明纵然能维持，也必是不堪一击的。今天大型组织的文明，所依恃的是大批的具有少许有效性而可以担任管理者的人们。德鲁克非常不认同耶鲁大学阿奇利教授所谓“有效的个性”(阿奇利教授认为成功的管理者须具有十大有效的个性，如能忍受挫折等)，他这样说：“我认识的许多有效的管理者，真是形形色色，他们的脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方式也不同；他们的个性、知识和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；当然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的人生就一副体型，令人一望而知其为‘领导人’，也有的其貌不扬，毫不能吸引别人的注意；有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂；还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心；而有的却落落大方，心智开放⋯⋯”。因而，德鲁克认为，无论何种个性的人均可学会有效性。

(三)管理者必须学会管理自己的时间。

德鲁克认为，有效的管理者知道时间是一项限制因素。任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源；而在我们称之为“工作成就”的生产程序里最稀有的资源就是时间。“在其他各项主要的资源之中，金钱事实上是相当充裕。我们很久以前就已经了解到经济成长与经济活动的限度，视资金的需要而定，而非资金的供给而定。此外，另一个限制因素是人力。虽然我们很难雇佣到足够的优秀人才，但总归是可以雇佣到的。只有时间，我们租不到、借不到、也买不到，也不能以其他方法取得更多的时间。但是，人们却是最不善于管理时间的。在组织里，管理者的时间常常不能自我支配，进而导致更多时间的浪费。德鲁克认为，管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径：

(1)记录自己的时间，看自己的时间都花在了什么地方，看自己到底有多少可以自我支配的时间；

(2)删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情；

(3)学会授权，不要事必躬亲；

(4)尽量少开会；

(5)看自己能在多长时间里集中精力，将这段时间作为自己每次工作的时间限度；

(6)在集中精力办事时，必须设法消除一切干扰因素；

(7)将零星时间集中成“整批时间”使用；

(8)每天早起，做一些重要的事情，而不要将这些事情放在晚餐后。

(四)管理者必须着眼于贡献。

德鲁克认为，有效的管理者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标，并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献。“重视贡献，是有效性的关键。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽视成果。德鲁克甚至认为，一个人不论其职位多高，如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的“部属”；相反，一个重视贡献的、注意对成果负责的人，尽管位卑职小，他还是可以位列于“高阶层”，因为他以整体的绩效为己任。德鲁克还认为，每一个组织都应将其绩效集中于三个方面：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。德鲁克同时也认为，专家要着眼于贡献，要使自己的工作有效，必须使用通俗易懂的语言和别人沟通；必须了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他自己的成果。

(五)管理者必须重视“长处”

德鲁克认为，有效的管理者必须重视人的长处，这既包括他本人的长处、他的部属的长处，也包括他上司的长处。德鲁克也认为，协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。针对重视上司长处的原因，德鲁克说：“大凡上级主管的能力不够，部属通常是无法爬上去的。上司如果没有升调，部属只好永远屈居其下；如果有一天上司因成绩不佳而他调了，继任人也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信；反之，凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。”

同时，德鲁克还认为，要使上司能展其所长，并不能以‘唯命是从’的方式做到，而应该从‘以是为是、以非为非’的态度着手”。但应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出。

(六)管理者必须集中精力于少数主要的领域。

德鲁克认为：“有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是‘专心’；有效的管理者做事时必‘先其所当先’(first things first)，而且‘专一不二’(do onething at a time)。而管理者要专心一致，首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。

德鲁克也认为，“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问：‘这件事现在还有继续做的价值吗?’如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间转移于别的任务”。

德鲁克还认为，管理者要将精力集中于少数主要的领域，还必须确定有效的工作次序。而确定“何者当先，何者当后”的原则却在于：(1)重将来而不重过去；(2)重机会而不重困难；(3)选择自己的方向而不跟随别人；(4)取法乎上，以求有突出性的非常表现，而不仅求安全和易做。

(七)管理者必须做有效的决策。

德鲁克认为，虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务，但却是管理者所独有的一项任务，因而值得做特别的讨论。就一般的决策方法而言，德鲁克归纳了五个要素：

(1)确定问题的性质，看是属于“常态”还是“例外”；

(2)确定决策所需要的规范．即外界的各种条件；

(3)在规范的基础_卜进行必要的妥协、适应和让步，以期决策能被接受；

(4)决策时应考虑执行方案；

(5)决策执行时，须注意搜集各种反馈信息。

就管理者如何做有效的决策而言，德鲁克提出了以下建议：

(1)有效的决策，首先必须解决决策是否必要的问题。德鲁克认为，不到非决策不可的时候，不要轻易决策。他形象地说：“做一项决策，就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀；同样地，(管理者)不到非另做决策不可的时候，也不宜轻易另做决策。”

(2)有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始，而不是从搜集信息开始。

(3)有效的决策必须先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。也就是说，有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要。

[编辑]有效管理理论的优点
(一)创新性

在德鲁克之前，有效性、效率便已经是管理学界的主要研究课题，但那些研究主要是集中于如何解决体力劳动者的有效性，而很少将关注的视角对准管理者(知识工作者)，因为一则那时的管理人员很少；二则社会大众总是想当然地认为管理者的工作总是有效的。只有德鲁克才第一次对管理者的有效性给予极大的关注并提升到了理论的层次。德鲁克有效管理理论的创新性还体现在他对“管理者”这一概念的创新。人们一般对管理者的界定总是从其是否有部属和部属的数量着眼，而德鲁克则认为：一切由于自身的职位和知识、对组织的发展负有贡献的责任、能实质地影响组织的经营和绩效的知识工作者、经理人员和专业人员均属管理者。也就是说，管理者不重下属的人数，而重其对组织的责任和贡献。

(二)适用性

人们一般认为，个人的成功、管理的效率往往是与个性特征紧密联系的，而个性在很大程度上又是具有先天性的，因而，这就使得人们往往觉得成功的管理是一件“可望不可即”的事情。而德鲁克的有效管理理论则认为有效性是可以习得的；是可以通过后天的培养而加以改进的。虽然并不是每个人都可以成为优秀的管理大师，但这并不妨碍我们对管理有效性的学习。正如德鲁克回忆小时侯老师对自己所说的一段话：“你绝不可能像钢琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那样好，但并没有理由说，你不必像舒乃柏那样地练习音阶。”

可以说，德鲁克的理论给了我们一个信心：无论我们是什么样的人，无论我们从事什么工作，只要有对有效性的追求和学习，我们就可以日臻完美。

(三)思辨性。

可以说，德鲁克的有效管理理论中处处闪现着思辨的光辉。作为一位杰出的管理大师，德鲁克总是能够全面、动态地看待问题，而不会盲目地下定论。

(1)在谈到用人之所长时，德鲁克一方面主张管理者必须胸怀宽广，在用人之所长时必须容人之所短；另一方面，德鲁克又指出，如果一个人的缺点足以影响其优点的发挥时，则必须加以摒弃，尤其是当一个人在品德上具有缺点时，则绝对不能加以录用。

(2)在谈到有效的工作次序时，德鲁克认为除了确定“何者优先”之外，还必须确定“何者优后”。德鲁克说：“设定优先，至为容易，谁都可以设定，问题的症结，乃在于‘优后’。所谓‘优后’，不是‘何者当先’，而是‘何者当后’。

(3)在谈到有效决策时，德鲁克认为，我们应注意区分“例常决策”和“例外决策”。例常决策应设定一定的程序加以规范，管理者的主要任务在于对“例外”的决策。他说：“一位管理者如果要天天做决策，时时做决策，则显然是疏懒和无效的人。”(4)在谈到电脑时，德鲁克提醒我们，一方面要看到电脑带给我们的便利，如它强大的计算和综合功能；另一方面，必须谨防变成电脑的俘虏，因为电脑的广泛应用极易使管理者与外界的现实世界相隔绝，得不到真实的信息和资料。

(四)务实性

“务实”可以说是“有效管理理论”的一大特色。首先，“有效性”这一命题本身就是一个非常实际的问题。随着现代社会生活节奏的加快，“效率”已经不仅是对一小部分人的要求(如以前对体力劳动者)，而是对社会中各分子的要求。无论是学习、工作，还是生活，我们都需要用“有效性”来弥补时间的不足。我们崇尚的不仅是勤奋认真的工作态度，更看重实际的工作成果。

其次，对于如何达成“有效”，德鲁克的建议可谓条条中肯，切中要害，尤其是其对于“时间管理”的论述，具有非常强的可操作性。最后，在《有效的管理者》一书中，德鲁克运用了大量的实际案例来佐证其理论。

例如，曾任通用汽车公司总裁达3O年之久的史洛安先生、第二次世界大战期间美国的陆军参谋长马歇尔将军等人在有效利用时间、有效决策和有效用人方面的具体做法使其理论极具说服力。

[编辑]有效管理理论的不足
德鲁克的“有效管理理论”自从提出以来便引起人们尤其是高层管理人员的极大兴趣，这本身已经说明了其魅力与价值。有效管理理论在达成“有效性”上主要强调的是一种个人自我管理，而没有论及外界监督因素的重要，这似乎是一种不完美。

http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=%E5%BE%B7%E9%B2%81%E5%85%8B%E7%9A%84%E6%9C%89%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%90%86%E8%AE%BA&oldid=164918

Ⅹ 理性决策的必备条件

理性决策在实际中必须具备以下基本条件:
1、决策过程中必须获得全部有版效的信息。
2、寻找出与权实现目标相关的所有决策方案
3、能够准确地预测出每一个方案在不同的客观条件下所能产生的结果。
4、非常清楚那些直接或间接参与公共政策制定的人们的社会价值偏向及其所占的相对比重。
5、可以选择出最优化的决策方案