管理者的角色认知是什么专业

⑴ 医院中层干部的角色认知管理者与非管理者的根本差别是什么

为什么企业中基层管理团队的执行力还有待提升？
为什么企业的中基层管理团队很难胜任相应的管理职责？
为什么企业的技术或业务骨干很难快速成为优秀的管理者？
为什么企业中基层管理团队未能真正起到承上启下的作用？
为什么有些中基层管理者有心无力，很难把部门带到理想状态？
为什么上、下级管理人员之间和平行部门之间在协调上存在问题？

众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”?但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、管理这些中坚主管是企业关注的重点。 推出的中坚主管技能培训课程，给我们提供了方法和路径，让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。

像发动机的活塞一般不停运转的中层，出现的问题也是最多的，这些问题包罗万象，有职业定位问题，有管理技巧问题，也有制度和现实的冲突问题，等等。这些问题相当普遍地存在于中国的企业申，有些还累积成了顽疾，影响了企业的效率和上升的空间。

作为企业管理的“夹心饼”，中层自然有自己的苦衷．从中层自身的角度来看，他们觉得自己任劳任怨、?勤恳恳，却吃力不讨好。当高层指责中层执行不力、管理不到位、不让人省心的时候，基层则会抱怨中层瞎指挥、乱安排、没有个领导样，同级又觉得中层定位不清、沟通不畅，不是靠谱的合作伙伴。

为什么会出现这些问题?面对这种种困惑，作为中层管理者的你，是否想过到底是什么原因造成了这样的现状?是责任意识不强，管理技巧缺乏，还是激励机制不到位?还是仅仅因为自己是“万恶的中层”，离最好的中层，你到底还有多远?你不知道工作应该怎样做到更好？你觉得自己付出了很多，却总达不到上司的认同和下属的理解？你认为你的上司能力还没有你强？你觉得领导和同事总跟你过不去？你觉得做多做少都差不多？你觉得自己永远都是做员工的命？你在考虑如何才能改变自己的现状？……

中层主管是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自己最累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥。面对这种“上挤下压”的困境，中层该怎么办？很多人都发现，目前的培训市场中，中层的培训日益多了起来，著名企管专家谭小芳老师认为，一方面是因为中层涵盖的面太广，一方面是中层确实不好做。其实市场上许多书中层也都可以拿来看，只是许多时候要灵活运用，而不能照搬过来。培训课程也是如此，要根据客户需要量身定做，要让客户以培训的费用享受咨询的服务。

无论是渴望突破的中层，还是期待中层提升的高层，甚至是希望被提拔的基层，都会在中层管理专家谭小芳老师的《中层提升培训》中找到自己所需要的智慧。笔者的经验是，作为一个合格的基层管理者，至少要做到30％的时间在管人，70％的时间在做事；中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事；而高层管理者应当有80％的时间在管人，20％的时间在做事。谭老师认为，中层管理的培训目标：

1、掌握部门绩效管理的方法；
2、与上下级单位的沟通和公关；
3、清楚认知中层管理者的角色定位；
4、培养、加强中层干部的执行能力；
5、上下沟通、上传下达、信息沟通的基本素质；
6、掌握与上司、同级及下属沟通的方法与技巧；
7、掌握中层干部应具备的综合素质及领导艺术的修炼。

谭老师的中层管理培训课程以实战见长，结合中国的国情、企情、市情、人情创建、设计的课程内容，以体验、互动、问答式的最新教学方式授课，以效果为导向，学、练、辅、辩、评、导紧密结合。大量生动案例教学，实用性、操作性强，采用互动、游戏、现场演练、疑难解答等方式，使中层管理者在轻松地学习中掌握更多的方法、技能。可以帮助中层管理人员快速、有效地提升自己的含金量，使自己管理的团队绩效得以快速提升，创造更大价值。著名企管专家谭小芳老师推出经典课程——《中层管理培训》以来，屡被华为、电信、移动以及银行系统重复采购，已经成为这些优秀企业的重点培训项目，在这些企业中，学员亲切地称之为“常规武器”、“子弟兵计划”。

在企业快速发展的同时，每一个企业都会遇到中层干部断层的问题。为了解决这一问题，企业一般都会采取内部提拔的方法，就是把内部各个部门的业务骨干提拔到中层干部的岗位上。但是新提拔的中层领导，真正能够成为合格的中层干部的人数往往不到20％，60％的人是勉强赶着鸭子上架，20％的人不但没有给团队增加新的活力，甚至将团队高得乌烟瘴气，团队绩效大大降低。

对企业来说。如果没有中层这个挺直的腰，领导者再英明伟岸、硬件再先进漂亮、基层员工的素质和执行力再强，企业仍然免不了磕磕绊绊，陷入种种不可预测的困境！恰恰就是这一点，是目前很多中国企业的缺陷和不足。谭小芳老师常常听到高层经常诉苦：自己的决策中层不能领会，执行管理混乱，真是一将难求；基层也常常抱怨，部门主管老害自己被老总批评，将相无能，累死三军啊！一家公司，要想“决胜未来”，就要“赢在中层”。而你，中层主管，就承担着公司的希望和未来！

对个人来说。现在许多中层要太中庸，被高层和底下的员工夹在中间乐活，不求升职也不望加薪，满足于目前的状况，觉得这样也挺好。因为他们爱面子，怕一旦升职不成再原地踏步的话就是件很丢人的事。是啊，做个中层就蛮不错了，干嘛还要削尖了脑袋往高层钻呢。

⑵ 如何看待管理角色的认知和转变

在企业管理过程中，企业领导往往会根据实际工作需要，将企业内部的技术骨干、业务骨干、劳动模范等行为技术操作方面优秀的人员调整到管理层面来进一步发挥作用。对于这些新任管理者而言，需要认识到角色认知与定位的重要意义，需要正确及时地进行角色认知与定位，进而确保及时有效地投入新的工作岗位中去。
由技术骨干成为管理者，需要正确及时地进行角色认知与定位，因为角色的认知与定位是工作的基础与支点，通过角色认知与定位，可以认识管理、认清自我、分析环境、进入角色，才可以更加明晰自己该干什么、管什么、怎么干、怎么管等等。我们来看看以下这个案例：
某公司老总提拔了两位年轻管理者：A经理和B经理。二者都刚从技术工作提升到技术管理职位。A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识，当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
针对此案例进行分析：
一
困难在哪里？
在很多企业中，尤其是高新技术行业，技术出身者往往比拥有其他背景的人，更有机会成为管理者。这一方面是由于核心技术骨干更容易在自己的岗位上表现出突出的工作能力和绩效水平，得到领导的赏识，另外一方面技术人员在工作一定年限后很自然地想走管理路线，寻求职业瓶颈的突破和发展。
据一份权威的统计报告显示，现在的职业经理人中有58%的人所学专业为工科或理科，从事技术出身。然而，现实情况是技术人员向管理人员的转型充满艰难，虽然有比尔盖茨、柳传志这样的正面案例，也不乏故事中B经理此类的失败者。
那么困难在哪里呢？论述此类问题的学者们提出很多原因，包括外部环境的因素，例如企业招聘选拔管理人员时，过多关注专业背景，忽视了综合的基本素质，导致上任后绩效不佳，或者企业没有提供足够的帮助和资源，也会提到个人因素，例如角色转换失败、管理技能水平欠佳等原因。
这些因素都可能会导致技术人员向管理人员转型的失败，其中对于技术人员角色与管理者角色的认知和转换是更根本的原因。以下从意识层面和角色定位出发讨论技术人员向管理者转型的困难。
1、意识层面
很多企业的核心管理人员的职业价值观集中于“技术职能型”而非“管理型”，职业价值观是个体在职业中最看重的东西，即他的职业价值取向和追求，“技术职能型”价值观的个体关注专业技术，希望在技术领域获得认可并不断得到专业成长和提升，而“管理型”职业价值观个体所追求的是管理职责和企业发展，最有利于管理的职业价值观类型是“管理型”，为什么这些管理人员的类型是技术职能型而不是管理型呢？
在对这些人员进行背景分析之后发现他们当中大多数都是技术出身，由于表现出色逐步得到晋升，但是在转型过程中在意识上并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，不懂专业的管理人员是难以生存的，伴随着这样的观点，逐步形成稳定的“技术职能型”主导的职业价值观。我们对四家分属IT、物流、房地产和农牧业的企业进行调研，其中在职管理人员持有“技术职能型”价值观的人数分布比例，均高于35%，这从侧面反映了技术人员转型为管理人员过程中意识层面上转变的困难。
2、 角色定位
角色定位简言之就是社会分工以及与这种分工相联系的社会责任。现代社会需要严密科学的分工，做到各尽其能，各司其职，从而能有条不紊的发展。
管理学大师德鲁克在《管理的实践》一书中提到的三个石匠的故事阐述了管理者角色和技术人员角色之间的差异。有人问三个石匠他们在做什么？第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个是石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。
我们在这里暂且不谈第三个石匠，先谈第二个，从他的回答中可以看出他很重视技艺，认为精湛的技艺是最重要的，但德鲁克认为第二类石匠如果成为管理者所带来的风险就是把追求技术职能本身当作目标，却偏离了企业的整体目标，他们在追求高水准技术水平的同时忽视了企业真正的目标，从而导致管理上的失败。
现实中，我们经常会看到的诸如第二个石匠的回答，努力达到“专业的人力资源管理”，经营“走在时代尖端的工厂”，从事“真正科学化的市场研究”，“实施最现代化的会计制度”或“最完美的工程”，如此管理角色定位不清对于转型必然带来一定的难度。
二
技术人员向管理者的角色转变
那么，如何从一名技术骨干成长为一名优秀管理者，带领团队完成目标呢？从以上原因的分析可以发现从技术人员成为管理者是一个蜕变的过程，每个人都必须从意识到行为进行全面、深刻的转变才能够适应管理者的角色。我们以国内典型的成功人物为例描述如何从意识层面和角色定位上进行角色转换。
1、转变意识，主动适应新的模式
在上任的初期，甚至长达一年的时间，转型为管理者的技术人员都有可能感觉自己的专业优势受到了挑战。北京点击科技有限公司总裁王志东成功地采取了“甜柠檬心理”克服了这个障碍。
1993年到1997年是王志东向管理者转型的时期，1993年底，四通利方公司成立，担任总经理，此前他是个纯粹的技术人员，之后才完全成了一个管理者。在这个转变过程中，王志东刚开始是抵触的，源于他不愿意放弃技术，用他自己的话讲就好像你是一个舞剑的高手，结果要你把剑挂起来做别的事，一下子很难适应。但后来他采取了“甜柠檬心理”---即不得不吃的时候，柠檬也是甜的，逐步品味到了管理的乐趣。
总的来说，对管理者而言，能提升到某个位置，本身就已经说明了他在本专业是优秀的。转换身份之后，就需要逐渐淡化“专家”身份，改变管理观念，降低对专业技术的过度关注，才能成为合格的管理者。
2、角色定位，明确职责
管理者的目标与专业技术人员的目标和职责是不同的，管理人员需要考虑企业总体目标，并且带领团队达到目标，而技术人员则可以更专注于个人在技术方面的创新和突破，这种角色上的转变包含了从管事到管人，从发现问题到推动解决问题，从自己做事到让别人做事很多领域的转换。
刘旭，毕业于福州大学数学系计算机软件专业，现任北京瑞星电脑科技开发有限责任公司总经理兼总工程师。从一名技术专家临危受命转变为管理人员，他体会到管理的深奥就是“管理要调动起所有人的积极性，就像刘备，自己并不一定特别强大，但手下的弟兄一定各个独当一面。写程序不允许别人超过，但管理企业恰恰相反，一定要有让下属超过的心理准备。”
总之，自身角色的定位是非常重要的，只有定位清晰才能明确职责，扮演好自己的角色

⑶ 管理者角色认知 什么是代表转变为经理人职业化的重要前提

社会是一个大舞台，每个人都在这个舞台上扮演着不同的角色，在管理工作中也是如此，所谓管理角色，是指特定的管理行为类型。管理者在组织中扮演的不同角色是与其在组织中的地位、身份相一致的行为方式及相应的心理状态。不同的角色有着不同的角色期待和行为期待。
管理者必须成功的履行管理职责，发现并激发他人的潜能，培养他们的自信心和积极性，并想方设法提升他人和团队的整体绩效。
但是，在管理者成功履行管理职责之前，他必须清楚的意识到这是他的任务和责任。通过本单元的学习，可以帮助您深刻的理解角色认知和角色管理与我们工作、生活的密切关系，以及对管理行为的重要影响，帮助您更好的认清并理解自己正在扮演的管理者角色，激发心理内在动力，成功履行管理职责。
“欲治其国者先齐其家，欲齐其家者先修其身，欲修其身者先正其心，欲正其心者先诚其意，欲诚其意者先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”想要成为一名真正卓有成效的管理者，“正心”、“修身”是根本，必须德才兼备，具备良好的素养与能力。因为，管理者必须成为团队成员的楷模和榜样，管理者的基本素质将直接决定团队的基本素质。正所谓，“强将手下无弱兵”。

⑷ 主管的角色认知与职能是什么

角色认知有多个角度，基本的是对上是当好下级；对下当好上级；还有对直接的上级不仅仅是下级，还要当好参谋。

⑸ 通过什么行动转化管理者的角色认知

管理者的贡献其主要作用是角色定位，不知道自己是干什么的，不知道应该干什么不应该干什么，再有才能也不能很好的开展工作。
甚至，会导致双输的后果，一个企业的发展，主要是靠着各层管理人员，对了，企业管理与培训人才培育专家王誉凯老师是有。

⑹ 培训经理的角色认知

1、受托者的角色：培训经理师是受企业高层管理者得委托来负责企业学习工作的。
2、支持者的角色：企业设置培训经理的根本目的是要促使员工学习以提高企业的竞争能力和组织效率。培训经理实现这一目的就要帮助企业各层级的员工持续的学习以提高他们的知识和技能，更好的实现工作目标。这就是培训经理作为支持者的角色所在。
3、整合者的角色：哪些知识和技能需要转化为企业员工应掌握的知识和技能，如何转化更为有效和经济……这些学习资源的整合问题是培训经理必备的能力要求。
4、管理者的角色：协同培训经理工作的人员包括培训专业和培训师，如何调动他们的工作积极性并保证他们沿着正确的轨道高效的工作，这也是培训经理的重要职责之一。除了管人之外，还要管事，包括：如何科学有效的分配使用公司有限的培训经费，如何制定培训需求和培训计划，培训效果的评估，培训师的选拔培养等等。
5、影响者的角色：培训经理在履行职务的过程中，尤其是在试图说服公司高管和各级员工按照自己设计的方式学习时，总会遇到重重阻力。在这种情况下就需要培训经理发挥个人魅力，专业能力和人际关系技巧，这就是培训经理的影响者得角色。