任职资格与绩效

『壹』 公务员奖励工资各地的规定

连续三年被评为优来秀等次的，可记三自等功，奖励1500元现金；公务员年度考核优秀，财政兑现800元奖金；累计两年考核称职以上，晋升一个工资档次；连续两年被考核为不称职等次的，予以辞退。
优秀等次人数，一般掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的15％以内。对获得省级以上文明单位的，或参加县级以上人民政府综合评比认定获得奖励的，在评优比例上可以按照20％进行确定。
考核结果与公务员晋升、工资和奖金挂钩。考核中，被确定为称职以上等次的，享受年度考核奖金。累计两年被确定为称职以上等次的，在所定级别对应工资标准内晋升一个工资档次。
累计五年被确定为称职以上等次的，在所任职务对应级别范围内晋升一个级别。确定为称职以上等次，且符合规定的其他任职资格条件的，具有晋升职务的资格。
对于被考核为基本称职等次的，不享受年度考核奖金，对其诫勉谈话，限期改进，本考核年度不计晋升和级别工资考核年限，一年内不得晋升职务。
被考核为不称职等次的，降低一个职务层次任职，不享受年度考核奖金，本考核年度不计晋升和级别工资考核年限。如连续两年被考核为不称职等次的，予以辞退。

『贰』 人力资源管理工作说明书由哪些部分组成招聘工作受哪些因素影响培训开发遵循哪些原则

人资管理说明书所来需要包括的自模块：

人力资源规划：由于企业发展需要招聘多少人才，哪种岗位各多少

招聘与录用：按照岗位要求招聘并且录用

培训与开发：对员工进行业务培训与潜力开发等

绩效考核：考核员工绩效，作为薪酬福利的绩效工资的计算依据

薪酬福利：工资、社保公积金缴纳、补贴等

员工关系：入离职手续办理，劳动合同，工伤处理等

=========
招聘工作的影响因素：

企业所在的行业以及在行业中的地位，企业职位的要求与待遇的匹配度，宏观市场上人才供需状况。
培训开发遵循的原则：
有的放矢；因人而异；全程跟进；面面俱到。

『叁』 隐性任职资格与下列哪个选项相关性更高( ) A工作经验 B工作权利 C工作绩效 D

隐藏任职资格下面有哪些关系更高的诶工作去医院币那个工作群里供三岁施工作业我只

『肆』 干部是做胜任力模型还是任职资格

任职资格体系和胜任力模型的联系和区别
http://blog.sina.com.cn/s/blog_88498c5a01019puw.html

古人云：“无规矩不成方圆。”强调做任何事都要有规则、标准、方法，落实到企业人力资源管理中对人才的选、用、育、留，就是要求建立适合企业战略文化、符合岗位职责要求的人才标准。而随着企业人力资源管理水平的不断提升，许多公司从原有的职责划分、定岗定编、绩效管理、薪酬管理等领域的管理开始逐步转向对“人”的关注，如何有效地培养人和甄选人成为人力资源管理者和公司管理层关注的话题。
关于如何搭建人才标准，目前在企业实践中采用的比较主流的两个做法是建立任职资格和胜任力模型。本文的目的在于讨论二者之间的区别和联系，为企业选择搭建人才甑选、发展标准的方法提供有价值的参考。
一、概念界定：
1. 任职资格

任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了保证工作目标的实现，个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达，这在招聘信息中可以常见，如何3-5年工作经验、大学本科学历等。随着应用的深入，人力资源管理中形成了KSAO的任职资格模型，便于对资格进行体系化的归类，其中：

l K（Knowledge)，是指执行某项工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识；
l S(Skill)，是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；
l A(Ability)，是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容；
l O(Others)主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格个性以及其他特殊要求。
具体来说任职资格是：
l 任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结
l 任职资格既任职者知道什么、经验过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息
l 员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力
l 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对人才标准的系统管理。

2. 胜任力模型

胜任力一词是由英文Competence（或Competency）翻译而来，同时它又被翻译为素质、胜任能力、能力素质等标签。胜任力概念最早可追溯60年代，而麦克利兰McClelland在1973年所著的《Testing Competence rather than intelligence》文章则是引领的胜任力应用于推广。该文指出用智力测验等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，而能真正影响和区别工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征，因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征称为Competency（胜任力），同时提出用评价胜任力来取代传统智力测量。McClelland在美国选拔国外信息官的项目中开始进行胜任力概念的应用与研究，用行为事件法（BEI）来提取与分析胜任力，并在管理界得到广泛使用，特别是McBer & Company (现在的 "Hay Group")将这一概念和方法进行推广，也就有了现在大家熟知的胜任力“冰山模型”。

胜任力包括以下几个层面：
l 知识——某一职业领域需要的信息；
l 技能——掌握和运用专门技术的能力；
l 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；
l 自我认知——对自己身份的知觉和评价；
l 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；
l 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
综上所述，胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现，这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。它有如下两个特点：
1) 侧重于外显的、动态的行为表现，而并不关注个人特征元素之间是到底如何相互作用的，即重结果轻过程。
2) 可衡量、可观察、可发展，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任力模型（Competence model）则是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任力要素的组合。胜任力模型需要关于两个层面的内容：
1) 胜任力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。
2) 胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。

通常胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和专业胜任能力。
1) 全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。
2) 二、序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点，比如通用领导力模型、中基层管理干部模型。
3) 三、专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。

二、区别和联系
关于这一点，北京百年基业管理顾问有限责任公司在经过六年的研讨和实践过程中，总结出目前较为突出的三种观点：

1. 两者本质是同一个概念，只是应用水平不一样

这种观点的核心论点在于：任职资格体系和胜任力模型，从涉及的内容上都是一致的，比如知识、技能、能力、个性特质等，但是服务的层次不一样。前者是服务于低端的内容，后者是服务于高端的内容，也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效。这可能是与任职资格体系搭建的对象通常会是专业序列、中基层人员，而在构建过程中会从最基层的岗位做起，而胜任力模型涉及中高层管理人员，涉及领导力的培养和发展有关。

2. 两者是包含关系，任职资格体系包含了胜任力模型

任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格可以是很广的概念，只要是个人的，无论是静态的、还是动态的；无论是先天遗传，还是后天习得，都可以作为岗位任职的资格和条件。因此，除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等外，还可以包括行为特点的胜任力，内同时任职资格同样也包含了价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广，而能力的级别不同可以用来区别高绩效和低绩效的工作者，兼顾了低绩效和高绩效的能力。基于以上分析，胜任力模型属于任职资格体系中的一个部分，而且是一个关键的部分。

3. 两者属于两个不同的概念，但“你中有我，我中有你”

此种观念认为二者均有自己的特色，同时也有融合的地方。特色体现在：任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等；而胜任力模型关注了隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。融合的地方体现在：知识、技能，也就是冰山模型中的显性能力。

四、总结
基于以上对任职资格及胜任力模型的概念分析，对任职资格和胜任力模型的关系认识的不同焦点在于对任职资格及胜任力模型内容的界定不同。
百年基业经过多个咨询任职资格与胜任力模型项目反复研究和实践，比较支持第二种说法，即任职资格体系与胜任力模型是包含关系，任职资格体系中除可以包含有胜任力模型这一个重要且关键内容外，还包含了诸如学历、工作经验、技能、特殊条件（政治面貌、从业资格等）等构成要素。

『伍』 怎样进行人员的考核与任用

进行人员的考核：
第一、改变员工对绩效考核的认识，消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步，一个良好运作的绩效考核制度应实现企业和员工的“双赢”。
第二，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述， 明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
第三、运用相对成熟的考核工具，如平衡计分卡、360度考核等，对考核体系、考核指标、考核标准进行明确，确定组织考核的功用导向。把考核从关注内容向关注价值的方向转变，并通过大量的定量考核，从主观判断为主转为客观测评为主，从注重个体表现改为注重工作绩效及对整体的贡献，从单纯注重考核到考核与工作质量的改善并重，首先在企业内部构建完善的绩效管理指标体系。
第四，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
任用方法：
1、选拔组织地标准公开，符合条件地都可以报名，甚至是宣传上鼓励；
2、选拔过程客观、公正，流程透明，甚至请第三方专家团队来实施，并就考评地每项结果及时地反馈；
3、任用有明确地流程和考察时间和结果，并及时公布。

『陆』 如何设计任职资格评价要素

切忌“能力大排队”
设计任何一项绩效考核指标，都需至少解决三个问题：第一，考核的内容是什么？特别是考核的关键点（即“题眼”）是什么；第二，比较的范围是什么？就是拿谁和谁比第三，要达到什么目的？即追求什么效果。考察员工能力，最常见的做法-考核内容是：以人为单位，比知识、经验、智力的“总拥有量”。比较范围是：在个体人之间；考核目的是：比出强者，显出弱者。这样的考核，可以概括为“工作能力拥有量的绝对值考核”。有三点特征显而易见：第一，它以“人人比较”为基本方法，以“标准人”为衡量尺度，在员工中比较“能力拥有量的绝对值”；第二，它考核的是每位员工的“素质能力”，即并不针对具体岗位任职资格的泛能力；第三，它考核的是每一位任职者的“静态能力”即“潜在能力”，对工作过程中表现出来的“显现能力”没有关注。结果比来比去，比出的强弱都与工作无关。对于员工来说，这显然不公平。原因很明显：一位中专毕业生要想跟拥有博士学位的人在考核中达到同等水平，恐怕努力一辈子都有困难。这么考核，给中专生的感觉是怎么考怎么没戏，而给博士生的感觉是下半辈子不用费劲了。对于企业来说，同样没有意义。道理很明确.评价跟工作绩效无关的高分者、低分者，不是绩效管理的内容。坦率地说，这种能力考核对企业的人力资源管理来说，没用。那么，员工绩效创造能力究竟应当怎样考察呢？要点如下要点1关键是“岗位胜任度”我们主张“岗位面前，人人平等”，而不是把员工拉到一条水平线上，作能力拥有量的绝对值比较，而是把每个人都放在自己的岗位上，用岗位的任职资格作为标准，来衡量这个员工“胜任度”。这种以人的能力与岗位任职资格相比的考核思路，其公平性主要体现在：如果这个人是中专毕业，那他任职的岗位也肯定是跟他中专毕业所掌握的专业知识、所具备的能力相适应的岗位。以岗位的任职资格来比较，看他有什么能力上的缺点，帮他改正、提高。我们的追求是让每一个员工都能够胜任，而不是员工的“能力大排队”，比比“谁强谁弱”。要点2要和员工的“过去”比我们主张“进步面前，人人平等”不是把员工们拉到一条水平线上，而是用岗位的任职资格作为标准，衡量每个人“能力提高的速度和幅度”这种自己过去与自己现在相比的考核思路，其公平性主要体现在：只要你在不断进步，你就是好样的，不管你基础如何。你是高级职称，如果不进步，也照样能力考核分很低。以岗位的任职资格来比较，看他能力上的提高有多么快，能力上的提高有多么多。
这样的提问没有意义
建议自己下去查查资料

『柒』 从助理行政专员P3升到行政专员P4。 员工任职资格申请表中工作能力与业绩成果、

建议：
工作能力与业绩成果：可以考虑以下几个方面：
1、主要是写P3升至版P4这一时间段内，个人所权产出的绩效贡献（即绩效考核成绩）
2、结合个人的岗位职责，比如说公司会议管理、档案管理、公共关系维护以及日常的事务性（如考勤、费用报销、接待等等）方面，自己具体做了哪些。（根据岗位职责进行内容调整）
3、知识积累方面：指的是，在工作中总结出值得共享的经验与教训并改进自身工作之类的。
4、工作完成效率和质量怎么样，可以自己评价和总结下。
专业技术水平：
1、期间个人所接受的培训内容、培训时长、考取的资质证书等。
2、或者是个人技能方面（比如沟通能力、文字撰写能力、office操作技能等工作岗位所需具备的能力）达到什么程度，进行自我评价。
以上就是我所想到的方面，总之要结合岗位职责进行描述。不知道题目理解的是否到位，仅供参考。

『捌』 试用员工本月工资绩效完成情况及任职资格达标过程中自身素质工作态度的评价及知识技能的知识怎么写

1.工作态度:可以从配合度,执行层面来描述,可以加上自己出勤时间2.工作能力:处理事情的时效性以及掌握的专业技能3.工作绩效:用数据或事实描述工作当中取得的成绩

『玖』 CIO的任职资格说明书

首席信息官CIO职位说明书

基本资料
职位名称 首席信息官 所属部门 研发部
职务等级 薪酬等级
直接上级 总裁 直接下级 部门经理
辖员人数 本职位定员人数
职位编号 说明书编号
任职者签名 审批人签名
职位概述
根据机构的指引，领导、管理和控制所有公司的活动，并根据公司的战略以增大利润为目标。
工作内容及绩效标准
编号 工作内容 工作依据 权责 考核标准
1 全面主持公司研发与技术管理工作，组织研究行业最新产品的技术发展方向，制定技术发展战略规划。
绩效管理、职位说明书和薪酬这三个词曾经是HR经理的珍爱，一度被HR经理们视为发现，让HR经理激动不已，不时拿出来秀一下，以显示其专业化。但很快HR经理就发现，其实事情并不像想象的那样简单，HR经理
不但没有从中收获快乐，体验成功，反而感受到了挫折和失败。

这之间巨大的反差让HR经理们彷徨起来，害怕起来，于是他们提出了“怎么办”这个问题，于是，他们开始追逐咨询界，追逐业界专家，希望找到答案。

的确，这三个方面其中的任何一个都够HR经理研究一阵子忙碌一阵子的，毕竟，对大多人来说，它们都是新事物，而且涉及的面比都较广泛，牵涉的问题都比较敏感，从制定方案到组织实施都会遇到相当大的困难和阻力。

绩效管理、职位说明书、薪酬固然难做，但我们仍然可以有所作为，毕竟我们需要这些东西来充实并改善我们的人力资源管理。

所以，困惑的同时，HR经理们不要停止探索的脚步，还是要静下心来，重新审视它们，冷静思考，沉着应对，从纷繁复杂的混乱中理清头绪，找出其间的联系，然后下大力气去把它们做好，

下面，我们就来分析一下这三者的联系，探讨一下其实务操作的可行性。

一、 三者之间的逻辑顺序

从三者的逻辑关系上看，其顺序依次为职位说明书、绩效管理和薪酬。

职位说明书是绩效管理的基础，如果把绩效管理比做一座大楼的话，那职位说明书就是这座大楼的基石，承载着大楼的压力，支持着大楼挺立不倒，而薪酬则是付给这座大楼的建设者——员工的回报，基本上就是这样一个逻辑顺序，这不难理解。

二、 职位说明书与绩效管理

职位说明书与绩效管理的联系主要存在以下几个方面：

1、作为经理和员工之间的契约，约束员工的行为，规范经理管理尺度，最大程度地调动员工的积极性，消除推委、扯皮之类的不良现象。

2、帮助经理在绩效管理中明确员工的职位内容、确保责权利相匹配；

3、为经理和员工共同制定绩效目标的时候提供信息来源，帮助确定关键绩效领域和关键绩效目标（KPI）；

4、作为主要依据之一，帮助经理在绩效管理过程中对员工的业绩进行辅导，使员工不断获取实现绩效目标的便利，提升业绩水平；

5、作为重要资料，为经理评价员工提供信息，以帮助经理做出更加公正的判断；

三、 薪酬与绩效管理

无疑，如何建立绩效管理与薪酬之间的联系是其难点和关键所在。很多人失败了，也正是因为这个问题，他们没有能在这两者之间建立有效的联系，要么干脆直接脱钩，要么模糊不清，最终落于失败。

其实，在这个问题上，我们往往陷入了一个误区，这个误区就是我们一直天真的认为我们能像做 “1+1=2”那样准确地确定每个员工的涨薪幅度，既要绝对的准确，又要体现绩效，拉开距离，但实际上，我们并没有做到。在这里，显然1+1≠2，要么大于2，要么小于2，你不可能做到让每一个员工的薪酬都与绩效严丝合缝地一点不差，这里存在一个适当的问题，实践也证明，这完全行不通。

那么，我们怎么做，才能既体现公平，又让每个员工的薪酬得到合理的体现呢？

这里，分蛋糕的故事可供我们借鉴：甲乙两个人在分一块蛋糕，甲拿起刀刚要动手切，乙着急地叮嘱甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”，甲听乙这样说，就生气了，把刀交给了乙，让乙切，当乙正要切的时候，甲重复乙刚才说过的话，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”，这一来，乙也不敢切了，于是两个人就到智者那里寻求帮助。智者听明白了来意之后说，“这好办，你俩先做一个约定，约定好一个切，一个人选，切蛋糕的人不能选，选蛋糕的人不切，这样你们就不会觉得不公平了”，此法果然灵验，甲乙各自拿着切好的蛋糕高兴地告别了智者。

读完这个故事，你认为他们切的蛋糕最终能保证绝对的公平吗？显然不会，但，为什么最终两块蛋糕都被高兴地接受了，而且两个人都很满意呢？

很简单，使事情出现转机的正是智者关于约定的建议，是规则起了关键作用。

那么，我们是不是也可以借鉴一下智者的建议，把“约定”引进薪酬管理，制定相应的规则，用规则搭建绩效管理和薪酬之间的桥梁？

为有效构建绩效管理和薪酬之间的联系，我们应把年终涨薪的幅度在管理制度里做一个明确的规定，比如，绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个等级，其中，考评等级为A的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为15%，考评等级为B的员工占员工总人数的 60%，年终涨薪幅度为10%，考评等级为C的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为7.5%，考评等级为D的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为5%，考评等级为E的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为0。

这样，我们就在绩效管理和薪酬之间架起了一座桥梁，接下来要做的就是鼓励并帮助员工在工作当中不断追求进步，争取进入更高一等级，获得更高的加薪。而且，我们相信，有了这样一个规则，员工也一定会更加努力，以争取获得更好的评价和更高加薪。

四、 职位说明书与薪酬

前面我们谈的是员工的绩效工资，但员工的工资结构并不仅仅是绩效工资这一部分，它应该还有职位工资这一部分，而职位工资的获得就涉及到了职位说明书，我们就应该在职位说明书与薪酬之间也建立起一定的联系。

在职位工资这一部分，起决定作用的是职位的价值，就是某一职位在众职位中的地位。

为对职位的价值进行有效判断，谋求薪酬的内部公平，职位评价工作应该及时提上议事日程，组织经理员工对职位的价值进行科学评价，以获取各个职位的相对准确的价值，确定员工基薪。

五、绩效管理与奖励

另外，在员工的薪酬结构中通常还有奖励这一部分，年终的涨薪是全部员工普遍享受的待遇，但作为奖励，就不一定每个员工都享受，这要视员工的表现而定，关于这一点，和年终涨薪一样，也要在制度里制定相关的规则，通过员工的绩效考评进行确认，使企业奖优惩劣的承诺得到体现。

相信，凭借实践中的不断思考、总结和提高，HR经理能不断理清思路，理顺关系，排除障碍，获得成功。
作为企业的各级管理者，人力资源管理工作是其重要的职责之一，各级管理者在履行人力资源管理的职责时，往往都会面对一项基本的工作：组织或参与本职和下属职位的职位分析和说明书的编写工作，在这一工作中编写者往往会遇到一系列的困难，例如职位分析无从下手，不知道分析哪些要素，分析的目的是什么，职位分析的基本流程是什么？如何分析才能有效的反映职位本质特征？

下面我结合多年的咨询实践给读者介绍一下职位分析的基本原理和方法，以便应用者在今后的管理实践中能够更实效的进行职位分析。

首先，我们可以一起来认识一下一个企业进行较大规模职位分析、职位说明书编写工作的概貌和组织流程。

一、职位分析和职位说明书的工作概貌：

一般企业大规模的职位分析和职位说明书编写工作可采用两种形式进行。

企业自身组织，由人力资源部牵头，与各部门相关专职人力资源专员组成职位分析专项团队，动员企业员工一起参与编写。人力资源部为首的专项团队主要负责职位分析的培训、推动和技术指导，各级员工是职位分析及职位说明书的主要编写者。

另一种，聘请专业管理咨询公司参与，由企业专业部门、管理咨询顾问组成专业团队，系统的开展职位分析和职位说明书编写工作（目前被企业广泛采用）。

但无论是企业的人力资源专职人员，还是咨询顾问，都不能也不应该与各业务部门管理者、员工进行角色混同，原则上，目标责任的主体应该承担职位分析和职位说明书编写的主体责任，企业目标形态下的责任主体是各部门职位的任职者，各职位上的员工应该是职位分析和职位说明书编写的主导，专职人力资源工作者和咨询顾问是职位分析和职位说明书编写的技术援助者、技术传播者、辅导者、推动者。

通常职位分析和职位说明书编写的组织形式可以采用“主管主导制”，也可以采用“主管辅导制”。

从职位分析和职位说明书的根本意义上讲，是为了让职位上的任职者更清晰、更明确、更有效的做价值创造（理解职位角色、明确组织目标、知晓角色责任、清晰流程路径），并为未来的评价和激励奠定基础--业务目标需要。

从职位分析和职位说明书的应用意义上讲，为其他人力资源管理体系功能效率的发挥提供基本平台--相关功能需要（见图2）。
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从职位说明书的应用层面上看，最终我们的职位分析以及职位说明书必须在组织管理中得到良好的应用!（见图3）
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职位分析和职位说明书编写在应用方法和工具前，还要解决分析对象的问题。

其实，一个企业在进行职位分析和职位说明书编写工作过程中，面对的对象是职位，是组织结构和特殊业务形态下的最小结构单元，更准确的讲是目标、结构、流程体中的职位角色，而不是人！

我们关注的是职位角色，那么职位角色与哪些因素密切关联呢？

从组织的整体上看，职位角色内在要素中至少与两大体系直接关联，其一，组织的战略以及目标体系，其二，决定角色位置的流程体系。但也会受到其他因素的影响，如行业特质、业务特征、业务风格、组织结构设置特点等。一般我们把直接影响职位的因素归结为核心要素，把间接影响职位的因素归结为背景要素。

职位核心要素：

目标：企业目标、部门目标、职位目标，对职位而言其实就是一种目的。