设计岗位任职资格
1. 面试官如何制定出每个岗位的任职资格要求
询问下，有没有有工作有关的技能基础，经验基础等等；
遇到某些突发情况该如何处理；
工作的愿景是什么，对公司的要求是什么；
对工资的要求等等。
2. 找岗位设计、职位说明书 任职资格说明书范文、范本
岗位说明书模板
岗位名称
记账会计
岗位编号
所在部门
财务部
岗位定员
直接上级
财务部经理
职系
财会职系
直接下级
无
所辖人员
无
岗位分析日期
本职：
负责会计监督和会计核算工作的具体实施
职责与工作任务：
职
责
一
职责表述：核实原始票据并分类记账
工作时间百分比：20%
工作
任务
核实各类凭证真实性与完整性
填制各类总分类账、二级明细账
职
责
二
职责表述：通过会计电算化手段管理各类会计档案
工作时间百分比：60%
工作
任务
审核各类原始凭证和会计凭证，并进行装订整理
编制与录入记账凭证
编制会计报表
负责汇总会计报表
职
责
三
职责表述：实施会计监督与管理
工作时间百分比：10%
工作
任务
检查债权债务、销售收入回收情况，实施不良债权清理的具体工作
定期清查、核实固定资产、流动资产情况，并编制相应报表
职责四
职责表述：负责工资、养老保险、大病统筹等费用的分配
工作时间百分比：5%
职责五
职责表述：完成财务部经理交付的其它任务
工作时间百分比：5%
权力：
各类原始凭证的审核权
各类会计报表的审核权
工作协作关系：
内部协调关系
公司各部门及各下属单位
外部协调关系
财政局、公司财务部
任职资格：
教育水平
大学专科以上
专业
财务会计专业或者其他相关会计专业
培训经历
财务管理培训、会计培训
经验
具有助理会计师资格，1年以上会计工作经验
知识
具备相应的财务管理知识、会计知识
技能技巧
能够熟练使用各种办公室软件和各种财务软件，具备基本的网络知识，人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力
其它：
使用工具设备
计算机、算盘、一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet网络）
工作环境
办公室
工作时间特征
正常工作时间，偶尔需要加班
所需记录文档
汇报文件、报告、总结、公司文件、会计报表、原始凭证、记账凭证
调度室主任岗位描述
工作岗位名称 调度室主任
所属部门 调度室
直属领导岗位名称 运销公司经理
直接下属岗位名称 调度室副主任、调度技术员
二、工作流程：
运销公司经理指示→各种临时性会议→调度副主任、调度技术员
三、岗位职责：
一、在分管经理的领导下，负责调度室的全面工作，是调度业务的第一负责人。
二、负责公司所属各生产单位安全生产的组织协调，负责组织公司班前会、安全会、临时调度会议等。
三、督促检查落实领导和班前会安排的各项工作。
四、负责全公司的安全业务工作，负责解决旬查月验及安全小分队查出的重大隐患、月度考核，并组织召开事故分析会。
五、搞好产品结构调整，做好商品煤合理调配，有效组织好车辆的运行计划工作。
六、合理安排调度费用，用最少的钱办大事，不花钱能办事的原则，节约调度费用的支出。
七、贯彻执行上级部门有关安全生产方面的指示精神。
八、组织抓好全体调度人员的业务学习。
九、认真完成领导交办的临时任务及其工作。
四、本岗位存在的危险源：
1、现场指挥操作杜绝违章指挥。
2、进入作业现场各种活动时注意劳保用品的穿戴
3. 文案/策划的工作内容和岗位任职资格。
职位描述:
岗位职责：
1、负责撰写相关项目的文案，包括软文、新闻稿、策划案、品牌文案等；
2、负责搜集整理项目所涉及的各类资料，包括广告、文案的搜集，并建立资料库；
3、配合总部的品牌宣传、策划等工作；
任职资格：
1、本科毕业，专业不限（有的公司要求大专以上即可）；
2、热爱创意和策划工作，思维灵活，想象力丰富；
3、具备一定的文字功底，有新闻相关工作（实习）经历者优先；
4、个性开朗，善于交流；
5、好学好问，责任心强；
6、兴趣广泛，知识面广。
4. 人才任职资格体系有哪些要素
人才任职资格体系有标准、评估、应用等要素。人才任职资格体系具体包括以下方面：
任职资格标准：
包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）
任职资格评估：
评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
任职资格应用：
根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。例如：
1）管理岗位晋升：
a）标准：领导力、工作行为、贡献。
b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。
（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。
一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。）
2）技术资格晋升：a）标准：知识、技能、经验、贡献
b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等
(4)设计岗位任职资格扩展阅读：
任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
任职资格的维度一般可以分成素质、知识、能力和经验四个大类。
素质维度一般指那些由个人自身特质决定的，比较根深蒂固，不太容易改变的东西。包括：性别、年龄、人格，智商，人生观，世界观，价值观等。
知识维度一般指的是那些通过学习、查阅资料等后天学习可以得到的信息。一般包含：专业、学历、社会培训、证书、认证、专利以及岗位需要的知识等。
能力维度一般是指在一定知识的基础上，能够完成某个目标或者任务的可能性，是一种知识的转化。知识和能力是不同的，光有知识没有能力就是纸上谈兵。
比如掌握游泳的知识和掌握游泳的能力完全是两个不同的概念。如果某人只掌握游泳的知识，也就是知道游泳的原理，但是却从来都没有实践过，这时候如果把他直接扔到水里，恐怕凶多吉少。
经验一般是指某人从事一项工作的时间长短。能力一般和经验有一定的相关性。但并非持续相关，一般来说，随着时间的增加，经验的增长，能力的提升会趋于平缓。
比如一般人开车三年左右基本就成手了，在这三年之内，开车能力的提升是比较明显的。再开3年，在能力上一般不会有比较大的提升。这时候提升的主要是经验。而经验的体现，主要是熟练程度和处理异常状况的能力。
素质维度，反映了人才“能不能”做；知识维度，反映了人才“知不知道”怎么做；能力维度，反应了人才“会不会”做；经验维度，反映了人才“做了多久”或者“熟练程度”。
5. 什么是任职资格
是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。
任职资格相关的概念
职类：是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的任职资格条件的种类、承但的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其它职位的分工汇报关系相同或相似。
职种：对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。
职层：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。
职等/职级：运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。
职位：是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以事为中心，而不是担任该职位的人。
企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。
从事不同职类、职种、职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法同营销类工作的性质与特点、工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求、行为能力要求与从事营销类工作的员工的素质要求、行为能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种、职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重；同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配、轮换和工作协同等。
同一职类、职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下，相对保持稳定。各职位的具体任职资格要求，可在不违反职类、职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整有一定的灵活性，即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求。
企业在进行人力资源开发于管理中要注重各职类、职种、职层员工能力的均衡发展，各职类、职种员工任职能力都要符合战略要求、尤其是企业管理类人员、技术类人员和销售类人员的能力一定要均衡发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。
企业高层管理者的领导能力是牵引员工任职能力成长的核心力量。
任职资格评价与绩效考核的区别
任职资格与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，主要体现在以下几个方面。
1、考量的假设不同
在西方企业，由于存在一支庞大的职业化队伍，因此，其假设是，我把人选好了，你进公司，是骡子是马，拉出来遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方进行绩效考核，以成败论英雄是行得通的。国内的情况则是，人才的职业化程度远远不够，很多企业招聘人才，选来选去，发现其实都差不多，如果按拉出来遛遛的思路进行员工取舍，像华为、联想、万科这样高速发展的公司，可能一年下来也找不到几十号人，不可能会有今天的发展。因此，必须找到一种既能评价人，又能培养人的综合方式，以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个问题。
汉文帝有言：且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。何以禁之？，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。2、做正确的事情与把事情做好
任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模块的及时准确完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。这样，在评价的时候，就可以做到有的放矢。
6. 什么叫职位分析下的任职资格模型
职位分析下的任职资格模型，是说在某一特定的职位要求下，员工适合此岗位的基专本要求，比如说性向、技能属、专业基础知识，所以任职资格模型就是说你要把一个具体的岗位拿出来，分析他需要有什么技能的员工，根据要求的把着一些技能或者是性向列一下权重，进而设计任职资格模型。一般而言，没有一个标准的任职资格模型来套用，都是根据具体企业的具体岗位来进行设计和规划。
7. vi设计岗位说明工作内容任职资格工作条件就业和发展前景是什么
根据实际经营情况进行岗位需求析按照岗位需求析结论实行向性招聘满足空编岗位即需即供
8. 怎么编写岗位任职资格要求
确定岗位的任职资格，不仅要考虑工作对员工的要求，也要考虑员工要从工作中得到的利益。
一般来说，任职资格是属于工作说明书的内容，从工作分析中得出。然而，在实际工作中，不仅存在工作对人的选择，而且存在人对工作的选择。因此，要使工作效率最大化，不仅要研究工作对人的要求，而且要研究人对工作的要求。只有使两者结合起来所确定的任职资格才是最有效的。
什么样的任职资格最好
有这样一个案例。在我国中部的一家国有企业的人员配置过程中，企业领导认为，英语水平是学生素质的重要部分，它直接体现了学生的水平和档次。选择英语好的应聘者总比差的要好一些。因此，在招聘与选拔的过程中，对英语的考察设置了相当大的权重。然而，在本单位的实际工作中，英语几乎没有任何用处。两三年后，所招聘的几名大学生纷纷考取研究生而离开了本单位。领导为此懊恼不已：“难道我们做错了什么？我对他们不错呀！”“我们单位的盈利水平有限，我们已经提供能够支付的最高工资了。”在离职面谈中，将要离开的这些员工说，虽然单位对我们不错，但是市场能够为我们提供更多的报酬，我们为什么不去呢！单位领导经过分析研究后，在以后的招聘选拔中采用了新的策略，依然对英语进行严格的考察，但是最后选拔的是在英语考察中成绩较差的几名应聘者。这几名应聘者都自称没有学习英语的细胞，其中一位竟然没有通过大学英语四级考试，看来考取研究生是不可能了（在我国，英语是考取研究生的必考科目之一）。在以后的几年工作中，这次招聘的几名大学生工作都很努力，技术进步很快，成为适合企业的有用人才。
从上面的案例中发现，领导在前后两次的招聘中，采用的任职资格不同，产生的效果也不同。那么，什么样的任职资格才是最好的？如何来确定任职资格呢？
在许多有关任职资格的资料中， 通常包括基本的任职资格和理想的任职资格两部分内容。 这里主要是指理想的任职资格，因为理想的任职资格是选拔“最优”的标准，才是我们研究的重点。
判断一个用于人员配置的任职资格的优劣，应该看其能为企业创造利润的多少，多则优，少则劣。因此， 我们不仅要关注所能创造的价值，而且要关注所要花去的成本；不仅要关注“谁最能把本工作做好”，而且要关注“谁最愿把本工作做好”。只有能在实际的工作中为企业带来最大利润的的任职资格，才是最好的任职资格。如在上面的例子中，第一次招聘的员工很可能比第二次招聘的员工创造更多的价值，第一次招聘的员工所期望的满意薪酬要比第二次招聘的员工所期望的满意薪酬要高的多。所以，对单位来说，第二次招聘的员工能创造更多的利润，第二次所用的任职资格更好。